۴-۹-۱۳۸۷, ۱۱:۲۹ عصر
مدیریت تدارکات پروژه
مدیریت تدارکات پروژه دربرگیرنده ی فرایندهای مورد نیاز برای به دست آوردن کالاها و خدمات از خارج از سازمان اجرایی به منظور دست یابی به محدوده ی پروژه می باشد . به منظور سهولت، معمولاً از کالاها و خدمات چه یک عدد یا بیشتر به عنوان محصول یاد می شود . شکل 1 دیدی کلی از فرایندهای اصلی زیر ارائه می دهد:
+ برنامه ریزی تدارکات - تعیین اینکه چه چیزی و در چه زمانی باید تدارک شود.
+ برنامه ریزی درخواست - مستندسازی الزامات محصول و شناسایی منابع بالقوه.
+ درخواست - اخذ اعلام بها، پیشنهاد بها، پیشنه ادها یا طرح های پیشنهادی در موارد مقتضی.
+ انتخاب منبع - انتخاب از میان فروشندگان بالقوه.
+ اداره پیمان -مدیریت ارتباط با فروشنده.
+ خاتمه پیمان - تکمیل و حل و فصل پیمان، شامل حل کلیه ی اقلام تعیین تکلیف نشده.
این فرایندها با یکدیگر و همچ نین با فرایندهای سایر حوزه های دانش تعامل دارند . ممکن است هر فرایند بر مبنای نیازهای پروژه، تلاش یک یا تعداد بیشتری از افراد یا گروه هایی از آنان را دربرداشته باشد . اگرچه در اینجا فرایندها به صورت عناصری مجزا با وجوه اشتراک معین نمایش داده شده اند، ممکن اس ت در عمل به شیوه هایی که در اینجا تشریح نشده، همپوشانی و تعامل داشته باشند . تعاملات فرایندی به تفصیل در فصل 3 مورد بحث قرار گرفته اند.
مدیریت تدارکات در رابطه ی خریدار فروشنده، از دید خریدار مورد بحث قرار گرفته است . در یک پروژه رابطه ی خریدار فروشنده می تواند در هر سطحی موجود باشد . بسته به حوزه ی کاربردی،فروشنده ممکن است؛ پیمانکار فرعی ، وندور یا تأمین کننده خوانده شود.
فروشنده معمولاً کار خود را در قالب یک پروژه مدیریت می نماید . در چنین مواردی:
این فرایندها با یکدیگر و همچنین با فرایندهای سایر حوزه های دانش تعامل دارند . ممکن است هر فرایند بر مبنای نیاز های پروژه تلاش یک یا تعدادی بیشتر از افراد یا گروه هایی از آنان را دربرداشته با
2- تفصیل پشتیبان : تفصیل پشتیبان برنامه ی پروژه موارد زیر را شامل می شود:
o خروجی هایی از سایر فرایند های برنامه ریزی که در برنامه ی پروژه لحاظ نشده اند
o اسناد و اطلاعات دیگری که در حین تکوین برنامه ی پروژه تهیه شده اند ( مثل قیود و مفروضاتی که پیش از این معلوم نبوده اند. )
o اسناد فنی، مثلاً پیشینه ای از همه ی الزامات، مشخصه ها و طرح های مفهومی
o مستند سازی استاندارد های مرتبط
o مشخصه هایی از برنامه ریزی اولیه ی توسعه ی پروژه.
o این اطلاعات می بایست بسته به نیاز به منظور تسهیل استفاده ی از آندر حین اجرای پروژه سازماندهی گردند
مدیریت تدارکات پروژه
برنامه ریزی تدارکات
برنامه ریزی در خواست
درخواست
• ورودی ها
• بیانیه محدوده پروژه
• شرح محصول
• منابع تدارکات
• شرایط بازار
• سایر خروجی های پروژه
• قیود
•مفروضات
• ابزارها و تکنیکها
• تحلیل ساخت یا خرید
• رای صاحب نظر
• انتخاب نوع پیمان
• خروجی ها
• برنامه مدیریت تدارکات
• دستورهای کار
• ورودی ها
• برنامه مدیریت تدارکات
• دستورهای کار
• سایر خروجی های برنامه ریزی
• ابزارها و تکنیکها
• فرمهای استاندارد
• رای صاحب نظر
• خروجی ها
• اسناد تدارکات
• معیارهای ارزیابی
• به روز آوری های دستورهای کار
• ورودی ها
• اسناد تدارکات
• فهرست فروشندگان ذی صلاح
• ابزارها و تکنیکها
• جلسات پیشنهاد دهندگان
• درج آگهی
• خروجی ها
• طرح های پیشنهادی
انتخاب منبع
اداره پیمان
خاتمه پیمان
• ورودی ها
• پیشنهادات
• معیارهای ارزیابی
• خط مشی های سازمانی
• ابزارها و تکنیکها
• مذاکرات پیمان
• سیستم وزن دهی
• سیستم غربالگری
• برآوردهای مستقل
• خروجی ها
• پیمان
• ورودی ها
• پیمان
• نتایج کار
• درخواست های تغییرات
• صورت وضعیت های فروشنده
• ابزارها و تکنیکها
• سیستم کنترل تغییرات پیمان
• گزارش دهی عملکرد
• سیستم پرداخت
• خروجی ها
• مکاتبات
• تغییرات پیمان
• درخواست های پرداخت
• ورودی ها
• مستند سازی پیمان
• ابزارها و تکنیکها
• ممیزی های تدارکات
• خروجی ها
• پرونده های پیمان
• خاتمه و پذیرش رسمی
شکل 1- دیدی کلی از مدیریت تدارکات پروژه
فروشنده معمولاً کار خود را در قالب یک پروژه مدیریت می نماید . در چنین مواردی:
o خریدار مشتری خواهد بود و بنابراین یک ذینفع کلیدی برای فروشنده می باشد
o تیم مدیریت پروژه ی فروشنده باید به کلیه ی فرایندهای مدیریت پروژه و نه تنها آنهایی که در این حوزه دانشی وجود دارند، بپردازد.
o مفاد و شرایط پیمان ، یک ورودی کلیدی برای بسیاری از فرایندهای فروشنده هستند . ممکن است پیمان عملاً شامل این ورودی (برای مثال دستاوردهای اصلی، وقایع اصلی کلیدی، اهداف هزینه ) باشد یا انتخاب های تیم پروژه را محدود نماید (برای مثال؛ اغلب، تأییدیه های خریدار در مورد تصمیمات مربوط به تأمین نیروی انسانی در پروژه های طراحی مورد نیاز می باشند)
این فصل چنین فرض می نماید که فروشنده در خارج از سازمان اجرایی قرار دارد. با این حال بخش اعظم بحث به طور مشابه در توافقنامه های رسمی که با سایر واحدهای سازمان اجرایی منعقد می گردد نیز قابل اعمال می باشد . هنگامی که توافقنامه های غیررسمی به میان می آیند، فرایندهای تشریح شده در مدیریت منابع انسا نی پروژه و مدیریت ارتباطات پروژه، با احتمال بیشتری به کار گرفته می شوند.
بالا
1- برنامه ریزی تدارکات پروژه
برنامه ریزی تدارکات عبارتست از فرایند شناسایی نیازهایی از پروژه که می توانند از طریق تدارک محصولات یا خدمات از خارج از سازمان پروژه به بهترین ن حو تحقق یابند و می بایست حین تلاش تعریف محدوده به انجام برسد . این فرایند مستلزم بررسی این است که آیا تدارک انجام شود، تدارک چگونه انجام شود، چه چیزی تدارک شود، چه مقدار تدارک شود و چه زمانی تدارک شود.
هنگامی که پروژه محصولات و خدمات (محدوده ی پروژه ) را از خارج از سازمان اجرایی به دست می آورد، فرایندها از برنامه ریزی درخواست (بخش 2) تا خاتمه پیمان (بخش 6) برای هر مورد محصول یا خدمت یک بار اجرا می گردند . ممکن است تیم مدیریت مایل باشد از متخصصین رشته های انعقاد پیمان و تدارکات در هنگام نیاز طلب کمک نمو ده و آنها را به موقع به عنوان یک عضو تیم پروژه در فرایند شرکت دهد.
هنگامی که پروژه از خارج از سازمان اجرایی محصولات و خدمات را به دست نیاورد، فرایندهای برنامه ریزی درخواست (بخش 2) تا خاتمه پیمان (بخش 6) انجام نخواهد شد
1-1- ورودی های برنامه ریزی تدارکات
1- بیانیه محدوده
بیانیه محدوده مرزهای کنونی پروژه را تشریح می نماید . این بیانیه اطلاعات مهمی را در مورد نیازها و استراتژی های پروژه که باید در حین برنامه ریزی تدارکات مورد توجه قرار گیرند، ارائه می دهد.
2- شرح محصول
شرح محصول پروژه شده است ) اطلاعات مهمی در مورد موضوعات ف نی یا ملاحظاتی که لازم است در حین برنامه ریزی تدارکات مورد توجه قرار گیرند، ارائه می دهد.
شرح محصول عموماً از دستور کار گسترده تر می باشد . یک شرح محصول آخرین محصول نهایی پروژه را تشریح می کند؛ یک دستور کار بخشی از آن محصول ر ا که توسط فروشنده به پروژه ارائه می گردد، تشریح می نماید . به هر حال، اگر سازمان اجرایی تصمیم بگیرد که تمام پروژه را تدارک ببیند، آنگاه تفاوت میان این دو اصطلاح از بین می رود.
3- منابع تدارکات
اگر سازمان اجرایی یک گروه رسمی انعقاد پیمان نداشته باشد، آنگاه تیم پروژه مجبور خواهد بود که منابع و تخصص را به منظور کمک به فعالیت های تدارکات پروژه تأمین نماید.
4- شرایط بازار
فرایند برنامه ریزی تدارکات باید درنظر داشته باشد که چه خدمات و محصولاتی از طریق چه کسانی و تحت چه مفاد و شرایطی در بازار در دسترس می باشند.
5- سایر خروجی های برنامه ریزی
تا حدی که سایر خروجی های برنامه ریزی در دسترس می باشند، باید آنها را در حین برنامه ریزی تدارکات مدنظر قرار داد . سایر خروجی های برنامه ریزی که اغلب باید مدنظر قرار گیرند، عبارتند از : برآوردهای اولیه ی هزینه و زمان بندی، برنامه های مدیریت کیفیت، روندهای جریان نقدی، ساختار شکست کار، ریسک های شناسایی شده و تأمین نیروی انسانی برنامه ریزی شده.
6- قیود
قیود عواملی هستند که انتخاب های خریدار را محدود می سازند . یکی از متداول ترین محدودیت های بسیاری از پروژه ها، دسترسی به سرمایه می باشد.
7- مفروضات
مفروضات عواملی هستند که در برنامه ریزی، صحیح، واقعی یا قطعی درنظرگرفته می شوند.
1-2- ابزارها و تکنیک های برنامه ریزی تدارکات
1- تحلیل ساخت یا خرید
یک تکنیک مدیریت عمومی و بخشی از فرایند تعریف مقدماتی محدوده می باشد که می تواند به منظور تعیین اینکه آیا ممکن است یک محصول خاص توسط سازمان اجرایی با هزینه ی کارا تولید شود، به کار گرفته شود . تحلیل می بایست هزینه های مستقیم و غیرمستقیم را به صورت توأمان دربرگیرد . برای این تحلیل می بایست هزینه تحمیل شده ی « خرید » مثال، جنبه ی واقعی برای خرید محصول، همچنین هزینه های غیر مستقیم مدیریت بر فرایند خرید را شامل شود.
یک تحلیل ساخت یا خرید باید دورنمای سازمان اجرایی را نیز همانند نیازهای کنونی پروژه نشان دهد . برای مثال ممکن است خرید یک قلم سرمایه ای (هر چیزی از جرثقیل ساختمانی تا رایانه شخصی ) به جای اجاره ن مودن یا کرایه کردن آن هزینه ای کارا باشد یا نباشد . به هر حال، در صورتی که سازمان اجرایی به این قلم نیازی دائمی داشته باشد، این بخش از هزینه ی خرید اختصاص یافته به پروژه ممکن است از هزینه ی اجاره کمتر باشد.
2- رأی صاحب نظر
رأی فنی صاحب نظر فنی اغلب به منظو ر ارزیابی ورودی های این فرایند مورد نیاز می باشند . این گونه کارشناسی ها ممکن است توسط هر گروه یا فرد دارای دانش یا آموزش تخصصی فراهم گردد و از بسیاری از منابع از جمله موارد زیر قابل دسترس می باشد:
o سایر واحدهای درون سازمان اجرایی.
o مشاورین.
o انجمن های حرفه ای و فنی.
o گروه های صنعتی.
3- انتخاب نوع پیمان
انواع مختلف پیمان ها کم و بیش برای انواع مختلف خریدها مناسب می باشند. عموماً پیمان ها در یکی از سه دسته ی گسترده ی زیر قرار می گیرند:
o پیمان های قیمت مقطوع یا قیمت مجموع - این دسته از پیمان ها متضمن یک قیمت کلی مقطوع برای یک محصول مشخص می باشند. تا حدی که محصول کامل تعریف نشده باشد، هم خریدار و هم فروشنده ریسک می کنند (ممکن است خریدار محصول مطلوبش را دریافت نکند یا ممکن است فروشنده ملزم شود که هزینه های اضافی برای تهیه آن [محصول] متقبل شود ). پیمان های قیمت مقطوع همچنین ممکن است تشویقی هایی برای محقق ساختن یا فراتر رفتن از اهداف منتخب پروژه همچون اهداف زمان بندی را نیز دربرگیرند.
o پیمان های بازپرداخت - هزینه این دسته از پیمان ها متضمن پرداخت (بازپرداخت ) به فروشنده برای هزینه های واقعی به علاوه ی نوعاً حق الزحمه ای به عنوان سود فروشنده می باشد . هزینه ها معمولا به شکل هزینه های مستقیم و هزینه های غیرمستقیم طبقه بندی می شوند . هزینه های مستقیم هزینه های هستند که برای استفاده ی انحصاری در پروژه (برای مثال، حقوق نیروی انسانی تمام وقت پروژه ) انجام می شوند . هزینه های غیرمستق یم که هزینه های سربار نیز نامیده می شوند، هزینه هایی هستند که توسط سازمان اجرایی به عنوان هزینه ی انجام کسب و کار (برای مثال، حقوق مدیران اجرایی شرکت ) درنظر گرفته می شوند . هزینه های غیرمستقیم معمولاً به عنوان درصدی از هزینه های مستقیم محاسبه می گردند . پیمان های بازپرداخت هزینه اغلب انگیره هایی برای تحقق یا فراتر رفتن از اهداف منتخب پروژه همچون اهداف زمان بندی یا هزینه ی کل را دربرمی گیرند.
o پیمان های زمان و مواد - پیمان های زمان و مواد یک نوع ترکیبی از توافقات پیمانی هستند که شامل هر دو نوع توافق بازپرداخت ه زینه و قیمت مقطوع می باشند . پیمان های زمان و مواد از آن جهت که پایان مشخصی ندارند، به توافقات هزینه ای شبیه می باشند؛ چرا که کل ارزش این توافق در زمان عقد [پیمان] تعیین نمی شود . به این نحو پیمان های زمان و مواد درصورتی که از نوع توافقات بازپرداخت هزینه باشند، می توانند از لحاظ مبلغ پیمان افزایش یابند . برعکس، هنگامی که برای مثال نرخ واحدها از پیش توسط فروشنده یا خریدار تعیین شده باشد، همانند زمانی که هر دو طرف بر سر نرخ [قیمت] به توافق رسیده باشند، توافقات زمان و مواد « مهندسان ارشد » دسته ی می توانند شبیه توافقات واحد مقطوع باشند.
1-3- خروجی های برنامه ریزی تدارکات
1- برنامه ی مدیریت تدارکات
برنامه ی مدیریت تدارکات می بایست نحوه ی مدیریت بر مابقی فرایندهای تدارکات (از برنامه ریزی درخواست تا خاتمه ی پیمان ) را تشریح نماید . برای مثال:
o چه انواعی از پیمان ها به کار گرفته خواهند شد؟
o اگر برآوردهای مستقلی به عنوان معیار ارزیابی مورد نیاز می باشند، چه کسی و در چه زمانی آنها را تهیه خواهد نمود؟
o اگر سازمان اجرایی دارای یک اداره ی تدارکات می باشد، چه اقداماتی را تیم پروژه می تواند رأساً انجام دهد؟
o اگر اسناد استانداردشد ه ی تدارکات مورد نیاز می باشد، کجا می توان آنها را یافت؟
o تهیه کنندگان چندگانه چگونه مدیریت می شوند؟
o تدارکات چگونه با سایر جنبه های پروژه مانند زمان بندی و گزارش دهی عملکرد هماهنگ خواهد شد؟
یک برنامه ی مدیریت تدارکات می تواند بر اساس نیازهای پروژه به صورت ر سمی یا غیررسمی، مفصل یا کلی باشد . این [برنامه] یک بخش فرعی از برنامه ی پروژه می باشد
2- دستور (های ) کار
دستور کار (SOW) قلم تدارکاتی را با تفصیل کافی تشریح می کند تا به فروشندگان آتی اجازه دهد که تعیین ممکن « تفصیل کافی » . کن ند که آیا در تهیه آن قلم توانا می باشند است بر اساس طبیعت قلم، نیازهای خریدار یا شکل پیمان مورد انتظار، متغیر باشد.
برخی از حوزه های کاربردی انواع مختلف دستور کار را به رسمیت می شناسند . برای مثال، در برخی از حوزه های دولتی، اصطلاح دستور کار برای یک قلم تدارکاتی که [در واقع ] محصول یا خدمتی کاملاً مشخص برای یک قلم (SOO) است، به کار می رود و اصطلاح بیانیه ی اهداف تدارکاتی که به عنوان یک مشکل نیازمند راه حل شناخته شده ای است، استفاده می شود.
دستور کار ممکن است در حین فرایند تدارکات تجدیدنظر ی ا اصلاح گردد . برای مثال، یک فروشنده ی آتی ممکن است یک رویکرد کاراتر یا یک محصول کم هزینه تر نسبت به آنچه در اصل تعیین شده بوده را پیشنهاد دهد . هر قلم منفرد تدارکاتی به یک دستور کار مجزا نیازمند می باشد . با این وجود، چندین محصول یا خدمت می توانند به عنوان ی ک قلم تدارکاتی با یک دستور کار گروه بندی شوند.
دستور کار می بایست تا حدامکان شفاف، کامل و دقیق باشد . دستور کار می بایست یک شرح از هر یک از خدمات جنبی مورد نیاز، همچون گزارش دهی عملکرد یا پشتیبانی عملیاتی پس از پروژه برای قلم تدارک شده را شامل شود . در برخی از حوزه های کاربردی، الزامات محتوایی و شکلی معین برای یک دستور کار وجود دارد.
بالا
2- برنامه ریزی درخواست
برنامه ریزی درخواست متضمن آماده سازی اسناد مورد نیاز به منظور پشتیبانی از درخواست می باشد
2-1- ورودی های برنامه ریزی درخواست
1- برنامه ی مدیریت تدارکات.
در بخش قبل توضیح داده شد
2- دستور (های ) کار.
در بخش قبل توضیح داده شد
3- سایر خروجی های برنامه ریزی .
سایر خروجی های برنامه ریزی که ممکن است از زمانی که در برنامه ریزی تدارکات مورد ملاحظه قرار گرفته اند اصلاح شده باشند، می بایست دوباره به عنوان بخشی از درخواست بازنگری گردند . به خصوص، برنامه ریزی درخواست می بایست به طور دقیق با زمان بندی پروژه همسو گردد.
2-2- ابزارها و تکنیک های برنامه ریزی درخواست
1- فرم های استاندارد
فرم های استاندارد می توانند دربرگیرنده ی پیمان های استاندارد، شرح های استاندارد اقلام تدارکاتی یا نسخه های استاندارد شده ای از تمامی یا بخشی از اسناد مورد نیاز پیشنهاد بها باشند . سازمان هایی که دارای مقدار قابل ملاحظه ای تدارکات می باشند، می بایست تعداد فراوانی از این اسناد استانداردشده در اختیار داشته باشند.
2- رای صاحبنظر
در بخش قبل توضیح داده شد
2-3- خروجی های برنامه ریزی درخواست
1- اسناد تدارکات
اسناد تدارکات به منظور درخوا ست پیشنهادات از فروشندگان آتی به کار می رود . اصطلاحات پیشنهاد بها و اعلام بها عموماً هنگامی به کار می رود که تصمیم گیری در مورد انتخاب منبع بر مبنای قیمت باشد (همچون زمان خرید اقلام تجاری یا استاندارد )، در حالی که اصطلاح طرح پیشنهادی عموماً هنگامی به کار می رود که ملاحظات دیگر همچون مهارت های فنی یا رویکرد فنی در درجه ی اول اهمیت قرار داشته باشند . با این وجود، این اصطلاحات اغلب به جای یکدیگر به کار می روند و می بایست مراقب بود تا برداشت های غیرموجهی در مورد مفهوم اصطلاح به کار رفته ایجاد نشود . نام های متداول برای انواع مختلف اسناد تدارکات عبارتند از : دعوت به مناقصه (IFB) درخواست طرح پیشنهادی (RFP) درخواست اعلام بها (RFQ) ، دعوت به مذاکره و پاسخ اولیه ی پیمانکار
اسناد تدارکات می بایست به منظور تسهیل پاسخ های دقیق و کامل از طرف فروشندگان آتی، ساختاردهی شده ب اشند. این [اسناد] می بایست همیشه دربرگیرنده ی دستور کار، یک شرح از شکل مطلوب پاسخ و همه ی شرایط پیمانی موردنیاز باشد (برای مثال، یک کپی از پیمان نمونه، شرایط غیرمعمول ). در عقد پیمان های دولتی ممکن است بخشی یا همه ی محتوا و ساختار اسناد تدارکات توسط مقررات تعریف شده باشند.
اسناد تدارکات می بایست به حدی دقیق باشند تا پاسخ هایی یکدست و قابل مقایسه را تضمین نمایند، اما می بایست به حدی انعطاف پذیر باشند تا امکان ملاحظه ی پیشنهادهای فروشندگان در مورد راه های بهترِ تحقق الزامات را فراهم سازند.
2- معیارهای ارزیابی
معیارهای ارزیابی به منظور رتبه بندی یا نمره دهی به طرح های پیشنهادی، مورد استفاده قرار می گیرد . این معیار ها می توانندعینی (برای مثال « مدیر پروژه ی مورد نظر باید یک حرفه ای مدیریت پروژه، دارای گواهینامه PMP باشد » ) یا ذهنی (برای مثال « مدیر پروژه ی مورد نظر باید از تجربیات پیشین در پروژه های مشابه مدرک آورده باشد» ) باشند . معیارهای ارزیابی اغلب به عنوان بخشی از اسناد تدارکات محسوب می شوند.
در صورتی که قلم تدارکاتی از تعدادی از منابع قابل قبول به راحتی دردسترس باشد، ممکن است که معیارهای ارزیابی به قیمت خرید محدود شوند (در این مورد قیمت خرید شامل هزینه ی قلم و مخارج فرعی همچون تحویل می شود ). هنگامی که این حالت برقرار نیست، به منظور پشتیبانی از یک سنجش، معیارهای انتخاب دیگری باید شناسایی و مستند گردند. برای مثال:
o فهم نیاز - به گونه ای که در طرح پیشنهادی فروشنده تشریح شده است.
o هزینه های کلی یا هزینه ی چرخه ی حیات - آیا فروشنده ی انتخاب شده کمترین هزینه ی کل (هزینه ی خرید به علاوه هزینه ی عملیات) را ارائه می کند؟
o قابلیت فنی - آیا فروشنده مهارت های فنی و دانش مورد نیاز را دارد یا می توان از فروشنده منطقاً ان تظار داشت که آنها را به دست آورد؟
o رویکرد مدیریت - آیا فروشنده فرایندها و رویه های مدیریت به منظور تضمین یک پروژه ی موفق را دارد یا می توان از فروشنده منطقاً انتظار داشت آنها را تهیه کند؟
o ظرفیت مالی - آیا فروشنده منابع مالی لازم را دارد یا می توان از او منطقاً انتظار داشت که آنها را تأمین کند؟
3- به روزآوری های بیانیه ی کا ر
بیانیه ی کار قبلا تشریح شده است . ممکن است در حین برنامه ریزی درخواست، اصلاحیه هایی بر یک یا تعداد بیشتری از بیانیه های کار شناسایی شوند.
بالا
3- درخواست
درخواست متضمن به دست آور دن پاسخ هایی (پیشنهادهای بها و طرح های پیشنهادی ) از فروشندگان آتی در مورد چگونگی تحقق نیازهای پروژه می باشد . معمولاً بخش اعظم تلاش های واقعی در این فرایند بدون هیچ هزینه ای برای پروژه،[صرفا] توسط فروشندگان آتی انجام خواهد شد.
3-1- ورودی های درخواست
1- اسناد تدارکات.
در بخش قبل توضیح داده شد
2- فهرست های فروشندگان ذیصلاح .
برخی از سازمان ها، فهرست ها یا پرونده های حاوی اطلاعات فروشندگان آتی را نگهداری می کنند . این فهرست ها معمولاً دارای اطلاعاتی در مورد تجارب پیشین و سایر خصوصیات فروشندگان آتی می باشند.
در صورتی که چنین فهرست هایی به سهولت دردسترس نباشد، تیم پروژه مجبور خواهد بود تا منابع را خود تهیه نماید . اطلاعات عمومی به صورت گسترده ای از طریق اینترنت، دفترهای راهنمای کتابخانه ای، انجمن های محلی مرتبط، کاتالوگ های تجاری و منابع مشابه قابل حصول می باشد . ممکن است اطلاعات تفصیلی در مورد منابع خاص به تلاش های گسترده تر همچون بازدید محل یا برقراری ارتباط با مشتریان پیشین، نیاز داشته باشد. ممکن است اسناد تدارکات برای همگی یا برخی از فروشندگان آتی ارسال شوند.
3-2- ابزارها و تکنیک های درخواست
1- گفتگوهای پیشنهاددهندگان.
گفتگوهای پیشنهاددهندگان ( گفتگوهای پیمانکاران ، گفتگوهای فروشندگان ، گفتگوهای پیش از پیشنهاد بها نیز گفته می شود ) عبارتند از جلساتی با فروشندگان آتی پیش از تهیه ی طرح پیشنهادی. این جلسات به منظور حصول اطمینان از اینکه کلیه فروشندگان آتی یک فهم شفاف و مشترک از تدارکات (الزامات فنی، الزامات پیمانی و غیره ) دارند، مورد استفاده قرار می گیرند . ممکن است پاسخ به پرسش ها به عنوان اصلاحیه در اسناد تدارکات گنجانده شوند . کلیه فروشندگان بالقوه باید در حین این فرایند از جایگاه یکسان برخوردار باشند.
2- درج آگهی.
فهرست های موجود از فروشندگان بالقوه را اغلب می توان از طریق درج آگهی در نشریات دوره ای عمومی مانند روزنامه ها یا نشریات تخصصی مانند مجلات حرفه ای گسترش داد . برخی حوزه های تحت اختیار دولت نیازمند درج آگهی عمومی در مورد انواع خاصی از اقلام تدارکاتی می باشند، اغلب حوزه های تحت اختیار دولت در مورد یک پیمان دولتی برای [انتخاب] پیمانکاران فرعی به درج آگهی عمومی ملزم می باشند.
3-3- خروجی های درخواست
1- طرح های پیشنهادی.
طرح های پیشنهادی اسنادی هستند که توسط فروشندگان تهیه شده، توانایی و تمایل فروشنده را برای تهیه محصول درخواست شده تشریح می کنند . طرح های پیشنهادی مطابق با الزامات اسناد تدارکات مربوطه، آماده می شود. طرح های پیشنهادی ممکن است با یک ارائه ی شفاهی همراه باشد.
بالا
4- انتخاب منبع
انتخاب منبع متضمن دریافت اعلامهای بها و طرح های پیشنهادی و به کارگیری معیار ارزیابی به منظور انتخاب یک تأمین کننده است . ممکن است لازم باشد به غیر از هزینه یا قیمت، عوامل متعدد دیگری در فرایند تصمیم گیری انتخاب منبع ارزیابی شوند.
o قیمت می تواند تعیین کننده ترین عامل اصلی برای [انتخاب] یک قلم غیرموجود باشد، اما اگر ثابت شود فروشنده قادر به تحویل به موقع محصول نمی باشد، ممکن است پایین ترین قیمت پیشنهادی کمترین هزینه را موجب نشود.
o اغلب طرح های پیشنهادی را به دو بخش فنی (روش) و تجاری (قیمت) تقسیم نموده و هریک را به صورت جداگانه ارزیابی می نمایند.
o ممکن است برای محصولات حیاتی به چندین منبع نیاز باشد.
ابزارها و تکنیک های تشریح شده می توانند به صورت منفرد یا ترکیبی مورد استفاده قرار گیرند . برای مثال، یک سیستم وزن دهی می تواند برای موارد زیر به کار رود:
o انتخاب یک منبع منفرد که از او خواسته خواهد شد که یک پیمان استاندارد را امضا نماید.
o رده بندی کلیه ی طرح های پیشنهادی به منظور تعیین یک توالی مذاکره ای.
در مورد اقلام اصلی تدارکاتی، ممکن است این فرایند تکرار شود . ممکن است یک فهرست کوتاه از فروشندگان ذیصلاح بر اساس یک پیشنهاد اولیه انتخاب شود و پس از آن یک ارزیابی مفصل تر براساس یک پیشنهاد تفصیلی تر و جامع تر انجام پذیرد.
4-1- ورودی های انتخاب منبع
1- طرح های پیشنهادی.
در بخش قبل توضیح داده شد
2- معیارهای ارزیابی.
ممکن است معیارهای ارزیابی به منظور ارائه ی طریقی برای ارزیابی قابلیت ها و کیفیت محصولات تأمین کنندگان، نمونه هایی از خدمات یا محصولات قبلی تولید شده توسط آنها را دربرگیرد. ممکن است این معیارهای ارزیابی دربرگیرنده ی بازبینی گذشته ی تأمین کنندگان با سازمان منعقدکننده ی پیمان باشد .
3- خط مشی های سازمانی .
سازمان های درگیر در تدارکات پروژه عموماً دارای خط مشی های رسمی می باشند که ارزیابی طرح های پیشنهادی را تحت تأثیر قرار می دهند.
4-2- ابزارها و تکنیک های انتخاب منبع
1- مذاکرات پیمان.
مذاکرات پیمان متضمن شفاف سازی و توافق دوطرفه در مورد ساختار و الزامات پیمان پیش از امضا آن می باشد . تا حدامکان، بیان نهایی پیمان می بایست کل توافقات حاصل شده را منعکس نماید . موضوعات پوشش داده شده معمولاً شامل این موارد بوده ولی به آنها محدود نمی باشند : مسؤولیت ها و اختیارات، شرایط و قوانین قابل استفاده، رویکردهای مدیریتی فنی و تجاری، تأمین مالی پیمان و قیمت. برای اقلام پیچیده ی تدارکاتی، مذاکرات پیمان می تواند یک فرایند مستقل با ورودی ها (برای مثال، موضوعات یا فهرست اقلام خاتمه نیافته) و خروجی های (برای مثال، پیش نویس توافق) خاص خود باشد.
2- سیستم وزن دهی.
یک سیستم وزن دهی روشی به منظور کمی نمودن داده های کیفی جهت حداقل نمودن اثر پیش داوری فردی بر انتخاب ( منبع می باشد . اکثر چنین سیستم هایی متضمن این موارد می باشند : 1) تخصیص یک وزن عددی به هریک از معیارهای ارزیابی 2) رتبه بندی فروشندگان آتی در هر معیار 3) ضرب نمودن وزن در رتبه و 4) جمع زدن نتایج حاصله به منظور محاسبه ی یک امتیاز کلی. می باشند.
3- سیستم غربالگری.
یک سیستم غربالگری متضمن تعیین حداقل الزامات عملکرد برای یک یا بیش از یکی از معیارهای ارزیابی می باشد . برای مثال، ممکن است از یک فروشنده ی آتی خواسته شود که یک مدیر پروژه با مشخصات (صلاحیت) خاص برای مثال یک نفر دارای مدرک PMP را پیش از آنکه مابقی طرح پیشنهادیش بررسی گردد، پیشنهاد دهد.
4- برآوردهای مستقل.
سازمان تدارک کننده ممکن است برای بسیاری از اقلام تدارکاتی، برآوردهای مستقل خود را به منظور بررسی قیمت گذاری پیشنهادی تهیه نماید . ممکن است تفاوت های اساسی این برآوردها معرف این موضوع باشد که دستور کار کافی نبوده یا فروشنده ی آتی در پاسخ کامل به دستور کار خطا کرده یا دچار بدفهمی شده است . اغلب از برآوردهای مستقل با عنوان برآورد هزینه ی معقول، یاد می شود.
4-3- خروجی های انتخاب منبع
1- پیمان.
یک پیمان عبارتست از یک توافقنامه ی الزام آور دوجانبه که فروشنده را ملزم می سازد تا محصول مشخصی را ارائه دهد و خریدار را ملزم می کند که برای آن وجهی پرداخت نماید . یک پیمان یک بحث مرتبط با حقوق است که تابع قوانین دادگاه ها می باشد . این توافقنامه می تواند ساده یا پیچیده باشد و معمولاً (ولی نه همیشه) منعکس کننده سادگی یا پیچیدگی محصول می باشد . پیمان ها ممکن است در میان سایر نام ها با عناوین پیمان ، توافقنامه ، پیمان فرعی ، درخواست خرید یا قول نامه نامیده شوند . اکثر سازمان ها دارای خط مشی ها و رویه های مستندی می باشند که به صورت ویژه شخصی را که می تواند چنین موافقت نامه هایی را از طرف سازمان امضا کند تعریف می نمایند و به آن تفویض اختیار تدارکات گفته می شود.
هرچند که کلیه ی اسناد پروژه به شکلی تابع بازنگری یا تأیید می باشند، ماهیت الزام آور حقوقی پیمان معمولاً بدین معناست که این سند تابع یک فرایند تأیید گسترده تر است . در کلیه ی حالات، تمرکز اصلی فرایند بازنگری و تأیید می بایست بر حصول اطمینان از این موضوع باشد که بیان پیمان، محصول یا خدمتی را تشریح می کند که نیاز شناسایی شده را محقق نماید . در حالتی که پروژه های عمده توسط مؤسسات عمومی تعهد شده باشند، فرایند بازنگری حتی ممکن است شامل بازنگری عمومی موافقتنامه نیز بشود.
بالا
5- اداره پیمان
اداره ی پیمان عبارتست از فرایند حصول اطمینان از اینکه عملکرد فروشنده الزامات پیمان را محقق می سازد . در پروژه های بزرگ تر دارای چندین تأمین کننده ی محصولات و خدمات، یک جنبه ی کلیدی اداره ی پیمان، مدیریت وجوه اشتراک میان تأمین کنندگان مختلف می باشد . ماهیت حقوقی رابطه ی پیمانی ملزم می نماید که تیم پروژه به شدت مراقب عواقب حقوقی اقداماتی باشند که در هنگام اداره ی پیمان اتخاذ می نمایند .
اداره ی پیمان متضمن به کارگیری فرایندهای مدیریت پروژه ای مناسب در رابطه(ها)ی پیمانی و یکپارچگی خروجی های این فرایندها در مدیریت کلی پروژه می باشد . اغلب زمانی که فروشندگان و محصولات متعددی موجود باشند این یکپارچگی و هماهنگی در سطوح مختلف شکل می گیرد . فرایندهای مدیریت پروژه ای که باید اعمال گردند، عبارتند از :
o اجرای برنامه ی پروژه به منظور تصویب کار پیمانکار در زمان مناسب.
o گزارش دهی عملکرد به منظور نظارت بر عملکرد هزینه ای، زمان بندی و فنی پیمانکار.
o کنترل کیفی به منظور بازرسی و صحت سنجی کفایت محصول پیمانکار.
o کنترل تغییرات به منظور حصول اطمینان از اینکه تغییرات به صورتی مناسب تأیید شده باشند و کلیه ی
افراد نیازمند به آگاهی از تغییرات، از آنها مطلع گردند.
اداره ی پیمان یک مؤلفه ی مالی مدیریت را نیز دارا می باشد . شرایط پرداخت می بایست در پیمان تعریف شوند و باید یک ارتباط مشخص بین پیشرفتی که فروشنده حاصل نموده و پرداخت جبرانی به فروشنده برقرار باشد.
5-1- ورودی های اداره ی پیمان
1- پیمان.
در بخش قبل توضیح داده شد
2- نتایج کار.
نتایج کار فروشندگان (چه دستاوردهایی تکمیل شده اند و کدام ها [تکمیل] نشده اند، تا چه حد استانداردهای کیفیت محقق شده اند، چه هزینه هایی انجام شده اند یا تعهد شده اند و غیره ) به عنوان بخشی از اجرای برنامه ی پروژه جمع آوری می گردند
3- درخواست های تغییرات.
درخواست های تغییرات می توانند شامل اصلاحاتی در مفاد پیمان یا اصلاحاتی در شرح محصول یا خدمتی که قرار است تأمین گردد، باشد . درصورتی که کار فروشنده رضایت بخش نباشد، آنگاه تصمیم در باب فسخ پیمان نیز به منزله ی یک درخواست تغییر اداره خواهد شد . تغییرات بحث برانگیز، که در آنها فروشنده و تیم مدیریت پروژه نمی توانند برسر پرداخت بابت تغییر به توافق دست یابند، ادعاهای خسارت، مشاجرات و استیناف خوانده می شوند.
4- صورت وضعیت های فروشنده .
فروشنده باید به منظور درخواست پرداخت برای کار انجام گرفته برای یک تاریخ تا تاریخی دیگر، صورت وضعیت هایی صادر نماید . الزامات صدور صورت وضعیت، شامل مستندسازی های پشتیبان ضروری، در پیمان تعریف شده اند.
5-2- ابزارها و تکنیک های اداره ی پیمان
1- سیستم کنترل تغییرات پیمان.
سیستم کنترل تغییرات پیمان فرایند نحوه ی اصلاح پیمان را تعریف می نماید . این سیستم دربرگیرنده ی کارهای دفتری ، سیستم های پیگیری، رویه های شفاف سازی مشاجرات و سطوح تأیید مورد نیاز برای تصویب تغییرات می باشد . سیستم کنترل تغییرات پیمان می بایست با سیستم کنترل یکپارچه ی تغییرات، یکپارچه گردد .
2- گزارش دهی عملکرد.
گزارش دهی عملکرد اطلاعاتی درمورد اینکه فروشنده با چه اثربخشی در حال دستیابی به اهداف پیمان میباشد را برای مدیریت فراهم مینماید
3- سیستم پرداخت
معمولاً پرداخت ها به فروشنده از طریق سیستم پرداخت حساب های سازمان اجرایی انجام می پذیرد . در پروژه های بزرگ تر با تعداد فراوان یا پیچیدگی الزامات تدارکاتی، ممکن است که پروژه سیستمی مخصوص به خود را تکوین نماید . در هر صورت، سیستم پرداخت باید بازنگری ها و تأییدهایی مناسب توسط تیم مدیریت پروژه را دربرداشته باشد.
5-3- خروجی های اداره ی پیمان
1- مکاتبات.
اغلب مفاد و شرایط پیمان به مستندسازی مکتوب جنبه های خاصی از ارتباطات خریدار /فروشنده از قبیل اخطارهای مربوط به عملکرد نامطلوب و تغییرات یا شفاف سازی های پیمان نیازمند می باشند.
2- تغییرات پیمان
تغییرات بازخورانده شده (تأییدشده و تأییدنشده ) از طریق برنامه ریزی پروژه و فرایندهای مقتضی تدارکات پروژه و برنامه ی پروژه یا سایر مستندات مرتبط، به گونه ای مناسب به روزآوری می شود.
3- درخواستهای پرداخت
در اینجا فرض بر آنست که پروژه از یک سیستم پرداخت خارجی استفاده می نماید . اگر پروژه یک سیستم داخلی مخصوص به خود دارد، خروجی در اینجا تنها « پرداخت ها »خواهد بود.
بالا
6- خاتمه ی پیمان
خاتمه ی پیمان به خاتمه ی اجرا شبیه می باشد، چراکه هم صحت سنجی محصول (آیا کل کار به صورت صحیح و رضایت بخش تکمیل شده است؟ ) و هم خاتمه ی اجرا (به روزآوری سوابق به منظور انعکاس نتایج نهایی و بایگانی این گونه اطلاعات برای استفاده در آینده ) را دربرمی گیرد . ممکن است مفاد و شرایط پیمان رویه های خاصی را برای خاتمه ی پیمان تعیین نمایند . فسخ زودهنگام پیمان یک حالت خاص از خاتمه ی پیمان می باشد.
6-1- ورودی های خاتمه ی پیمان
1- مستند سازی پیمان.
مستندسازی پیمان شامل این موارد بوده ولی به آنها محدود نمی باشد : خود پیمان به همراه کلیه ی زمان بندی های پشتیبان، تغییرات درخواست شده و تأیید شده، هرگونه سند فنی تهیه شده توسط فروشنده، گزارشات عملکرد فروشنده، اسناد مالی از قبیل صورت وضعیت ها و سوا بق پرداخت ها و نتایج هرگونه بازرسی های مرتبط با پیمان.
6-2- ابزارها و تکنیک های خاتمه ی پیمان
1- ممیزی های تدارکات.
ممیزی تدارکات عبارتست از یک بازنگری ساختار یافته از فرایندهای تدارکات از برنامه ریزی تدارکات تا اداره ی پیمان . هدف یک ممیزی تدارکات شناسایی موفقیت ها و شکست هایی است که انتقال به سایر اقلام تدارکاتی در پروژه ی جاری یا سایر پروژه های سازمان اجرایی را تضمین می نماید.
6-3- خروجی های خاتمه ی پیمان
1- پرونده ی پیمان.
می بایست یک مجموعه ی کامل از سوابق فهرست شده برای ملحوظ شدن در سوابق نهایی پروژه تهیه گردد.
2- خاتمه و پذیرش رسمی.
می بایست فرد یا سازمان مسؤول اداره ی پیمان یک گواهی رسمی مکتوب مبنی بر اتمام پیمان به فروشنده ارائه دهد . الزامات پذیرش یا خاتمه ی رسمی معمولاً در پیمان تعریف می گردند.
مدیریت تدارکات پروژه دربرگیرنده ی فرایندهای مورد نیاز برای به دست آوردن کالاها و خدمات از خارج از سازمان اجرایی به منظور دست یابی به محدوده ی پروژه می باشد . به منظور سهولت، معمولاً از کالاها و خدمات چه یک عدد یا بیشتر به عنوان محصول یاد می شود . شکل 1 دیدی کلی از فرایندهای اصلی زیر ارائه می دهد:
+ برنامه ریزی تدارکات - تعیین اینکه چه چیزی و در چه زمانی باید تدارک شود.
+ برنامه ریزی درخواست - مستندسازی الزامات محصول و شناسایی منابع بالقوه.
+ درخواست - اخذ اعلام بها، پیشنهاد بها، پیشنه ادها یا طرح های پیشنهادی در موارد مقتضی.
+ انتخاب منبع - انتخاب از میان فروشندگان بالقوه.
+ اداره پیمان -مدیریت ارتباط با فروشنده.
+ خاتمه پیمان - تکمیل و حل و فصل پیمان، شامل حل کلیه ی اقلام تعیین تکلیف نشده.
این فرایندها با یکدیگر و همچ نین با فرایندهای سایر حوزه های دانش تعامل دارند . ممکن است هر فرایند بر مبنای نیازهای پروژه، تلاش یک یا تعداد بیشتری از افراد یا گروه هایی از آنان را دربرداشته باشد . اگرچه در اینجا فرایندها به صورت عناصری مجزا با وجوه اشتراک معین نمایش داده شده اند، ممکن اس ت در عمل به شیوه هایی که در اینجا تشریح نشده، همپوشانی و تعامل داشته باشند . تعاملات فرایندی به تفصیل در فصل 3 مورد بحث قرار گرفته اند.
مدیریت تدارکات در رابطه ی خریدار فروشنده، از دید خریدار مورد بحث قرار گرفته است . در یک پروژه رابطه ی خریدار فروشنده می تواند در هر سطحی موجود باشد . بسته به حوزه ی کاربردی،فروشنده ممکن است؛ پیمانکار فرعی ، وندور یا تأمین کننده خوانده شود.
فروشنده معمولاً کار خود را در قالب یک پروژه مدیریت می نماید . در چنین مواردی:
این فرایندها با یکدیگر و همچنین با فرایندهای سایر حوزه های دانش تعامل دارند . ممکن است هر فرایند بر مبنای نیاز های پروژه تلاش یک یا تعدادی بیشتر از افراد یا گروه هایی از آنان را دربرداشته با
2- تفصیل پشتیبان : تفصیل پشتیبان برنامه ی پروژه موارد زیر را شامل می شود:
o خروجی هایی از سایر فرایند های برنامه ریزی که در برنامه ی پروژه لحاظ نشده اند
o اسناد و اطلاعات دیگری که در حین تکوین برنامه ی پروژه تهیه شده اند ( مثل قیود و مفروضاتی که پیش از این معلوم نبوده اند. )
o اسناد فنی، مثلاً پیشینه ای از همه ی الزامات، مشخصه ها و طرح های مفهومی
o مستند سازی استاندارد های مرتبط
o مشخصه هایی از برنامه ریزی اولیه ی توسعه ی پروژه.
o این اطلاعات می بایست بسته به نیاز به منظور تسهیل استفاده ی از آندر حین اجرای پروژه سازماندهی گردند
مدیریت تدارکات پروژه
برنامه ریزی تدارکات
برنامه ریزی در خواست
درخواست
• ورودی ها
• بیانیه محدوده پروژه
• شرح محصول
• منابع تدارکات
• شرایط بازار
• سایر خروجی های پروژه
• قیود
•مفروضات
• ابزارها و تکنیکها
• تحلیل ساخت یا خرید
• رای صاحب نظر
• انتخاب نوع پیمان
• خروجی ها
• برنامه مدیریت تدارکات
• دستورهای کار
• ورودی ها
• برنامه مدیریت تدارکات
• دستورهای کار
• سایر خروجی های برنامه ریزی
• ابزارها و تکنیکها
• فرمهای استاندارد
• رای صاحب نظر
• خروجی ها
• اسناد تدارکات
• معیارهای ارزیابی
• به روز آوری های دستورهای کار
• ورودی ها
• اسناد تدارکات
• فهرست فروشندگان ذی صلاح
• ابزارها و تکنیکها
• جلسات پیشنهاد دهندگان
• درج آگهی
• خروجی ها
• طرح های پیشنهادی
انتخاب منبع
اداره پیمان
خاتمه پیمان
• ورودی ها
• پیشنهادات
• معیارهای ارزیابی
• خط مشی های سازمانی
• ابزارها و تکنیکها
• مذاکرات پیمان
• سیستم وزن دهی
• سیستم غربالگری
• برآوردهای مستقل
• خروجی ها
• پیمان
• ورودی ها
• پیمان
• نتایج کار
• درخواست های تغییرات
• صورت وضعیت های فروشنده
• ابزارها و تکنیکها
• سیستم کنترل تغییرات پیمان
• گزارش دهی عملکرد
• سیستم پرداخت
• خروجی ها
• مکاتبات
• تغییرات پیمان
• درخواست های پرداخت
• ورودی ها
• مستند سازی پیمان
• ابزارها و تکنیکها
• ممیزی های تدارکات
• خروجی ها
• پرونده های پیمان
• خاتمه و پذیرش رسمی
شکل 1- دیدی کلی از مدیریت تدارکات پروژه
فروشنده معمولاً کار خود را در قالب یک پروژه مدیریت می نماید . در چنین مواردی:
o خریدار مشتری خواهد بود و بنابراین یک ذینفع کلیدی برای فروشنده می باشد
o تیم مدیریت پروژه ی فروشنده باید به کلیه ی فرایندهای مدیریت پروژه و نه تنها آنهایی که در این حوزه دانشی وجود دارند، بپردازد.
o مفاد و شرایط پیمان ، یک ورودی کلیدی برای بسیاری از فرایندهای فروشنده هستند . ممکن است پیمان عملاً شامل این ورودی (برای مثال دستاوردهای اصلی، وقایع اصلی کلیدی، اهداف هزینه ) باشد یا انتخاب های تیم پروژه را محدود نماید (برای مثال؛ اغلب، تأییدیه های خریدار در مورد تصمیمات مربوط به تأمین نیروی انسانی در پروژه های طراحی مورد نیاز می باشند)
این فصل چنین فرض می نماید که فروشنده در خارج از سازمان اجرایی قرار دارد. با این حال بخش اعظم بحث به طور مشابه در توافقنامه های رسمی که با سایر واحدهای سازمان اجرایی منعقد می گردد نیز قابل اعمال می باشد . هنگامی که توافقنامه های غیررسمی به میان می آیند، فرایندهای تشریح شده در مدیریت منابع انسا نی پروژه و مدیریت ارتباطات پروژه، با احتمال بیشتری به کار گرفته می شوند.
بالا
1- برنامه ریزی تدارکات پروژه
برنامه ریزی تدارکات عبارتست از فرایند شناسایی نیازهایی از پروژه که می توانند از طریق تدارک محصولات یا خدمات از خارج از سازمان پروژه به بهترین ن حو تحقق یابند و می بایست حین تلاش تعریف محدوده به انجام برسد . این فرایند مستلزم بررسی این است که آیا تدارک انجام شود، تدارک چگونه انجام شود، چه چیزی تدارک شود، چه مقدار تدارک شود و چه زمانی تدارک شود.
هنگامی که پروژه محصولات و خدمات (محدوده ی پروژه ) را از خارج از سازمان اجرایی به دست می آورد، فرایندها از برنامه ریزی درخواست (بخش 2) تا خاتمه پیمان (بخش 6) برای هر مورد محصول یا خدمت یک بار اجرا می گردند . ممکن است تیم مدیریت مایل باشد از متخصصین رشته های انعقاد پیمان و تدارکات در هنگام نیاز طلب کمک نمو ده و آنها را به موقع به عنوان یک عضو تیم پروژه در فرایند شرکت دهد.
هنگامی که پروژه از خارج از سازمان اجرایی محصولات و خدمات را به دست نیاورد، فرایندهای برنامه ریزی درخواست (بخش 2) تا خاتمه پیمان (بخش 6) انجام نخواهد شد
1-1- ورودی های برنامه ریزی تدارکات
1- بیانیه محدوده
بیانیه محدوده مرزهای کنونی پروژه را تشریح می نماید . این بیانیه اطلاعات مهمی را در مورد نیازها و استراتژی های پروژه که باید در حین برنامه ریزی تدارکات مورد توجه قرار گیرند، ارائه می دهد.
2- شرح محصول
شرح محصول پروژه شده است ) اطلاعات مهمی در مورد موضوعات ف نی یا ملاحظاتی که لازم است در حین برنامه ریزی تدارکات مورد توجه قرار گیرند، ارائه می دهد.
شرح محصول عموماً از دستور کار گسترده تر می باشد . یک شرح محصول آخرین محصول نهایی پروژه را تشریح می کند؛ یک دستور کار بخشی از آن محصول ر ا که توسط فروشنده به پروژه ارائه می گردد، تشریح می نماید . به هر حال، اگر سازمان اجرایی تصمیم بگیرد که تمام پروژه را تدارک ببیند، آنگاه تفاوت میان این دو اصطلاح از بین می رود.
3- منابع تدارکات
اگر سازمان اجرایی یک گروه رسمی انعقاد پیمان نداشته باشد، آنگاه تیم پروژه مجبور خواهد بود که منابع و تخصص را به منظور کمک به فعالیت های تدارکات پروژه تأمین نماید.
4- شرایط بازار
فرایند برنامه ریزی تدارکات باید درنظر داشته باشد که چه خدمات و محصولاتی از طریق چه کسانی و تحت چه مفاد و شرایطی در بازار در دسترس می باشند.
5- سایر خروجی های برنامه ریزی
تا حدی که سایر خروجی های برنامه ریزی در دسترس می باشند، باید آنها را در حین برنامه ریزی تدارکات مدنظر قرار داد . سایر خروجی های برنامه ریزی که اغلب باید مدنظر قرار گیرند، عبارتند از : برآوردهای اولیه ی هزینه و زمان بندی، برنامه های مدیریت کیفیت، روندهای جریان نقدی، ساختار شکست کار، ریسک های شناسایی شده و تأمین نیروی انسانی برنامه ریزی شده.
6- قیود
قیود عواملی هستند که انتخاب های خریدار را محدود می سازند . یکی از متداول ترین محدودیت های بسیاری از پروژه ها، دسترسی به سرمایه می باشد.
7- مفروضات
مفروضات عواملی هستند که در برنامه ریزی، صحیح، واقعی یا قطعی درنظرگرفته می شوند.
1-2- ابزارها و تکنیک های برنامه ریزی تدارکات
1- تحلیل ساخت یا خرید
یک تکنیک مدیریت عمومی و بخشی از فرایند تعریف مقدماتی محدوده می باشد که می تواند به منظور تعیین اینکه آیا ممکن است یک محصول خاص توسط سازمان اجرایی با هزینه ی کارا تولید شود، به کار گرفته شود . تحلیل می بایست هزینه های مستقیم و غیرمستقیم را به صورت توأمان دربرگیرد . برای این تحلیل می بایست هزینه تحمیل شده ی « خرید » مثال، جنبه ی واقعی برای خرید محصول، همچنین هزینه های غیر مستقیم مدیریت بر فرایند خرید را شامل شود.
یک تحلیل ساخت یا خرید باید دورنمای سازمان اجرایی را نیز همانند نیازهای کنونی پروژه نشان دهد . برای مثال ممکن است خرید یک قلم سرمایه ای (هر چیزی از جرثقیل ساختمانی تا رایانه شخصی ) به جای اجاره ن مودن یا کرایه کردن آن هزینه ای کارا باشد یا نباشد . به هر حال، در صورتی که سازمان اجرایی به این قلم نیازی دائمی داشته باشد، این بخش از هزینه ی خرید اختصاص یافته به پروژه ممکن است از هزینه ی اجاره کمتر باشد.
2- رأی صاحب نظر
رأی فنی صاحب نظر فنی اغلب به منظو ر ارزیابی ورودی های این فرایند مورد نیاز می باشند . این گونه کارشناسی ها ممکن است توسط هر گروه یا فرد دارای دانش یا آموزش تخصصی فراهم گردد و از بسیاری از منابع از جمله موارد زیر قابل دسترس می باشد:
o سایر واحدهای درون سازمان اجرایی.
o مشاورین.
o انجمن های حرفه ای و فنی.
o گروه های صنعتی.
3- انتخاب نوع پیمان
انواع مختلف پیمان ها کم و بیش برای انواع مختلف خریدها مناسب می باشند. عموماً پیمان ها در یکی از سه دسته ی گسترده ی زیر قرار می گیرند:
o پیمان های قیمت مقطوع یا قیمت مجموع - این دسته از پیمان ها متضمن یک قیمت کلی مقطوع برای یک محصول مشخص می باشند. تا حدی که محصول کامل تعریف نشده باشد، هم خریدار و هم فروشنده ریسک می کنند (ممکن است خریدار محصول مطلوبش را دریافت نکند یا ممکن است فروشنده ملزم شود که هزینه های اضافی برای تهیه آن [محصول] متقبل شود ). پیمان های قیمت مقطوع همچنین ممکن است تشویقی هایی برای محقق ساختن یا فراتر رفتن از اهداف منتخب پروژه همچون اهداف زمان بندی را نیز دربرگیرند.
o پیمان های بازپرداخت - هزینه این دسته از پیمان ها متضمن پرداخت (بازپرداخت ) به فروشنده برای هزینه های واقعی به علاوه ی نوعاً حق الزحمه ای به عنوان سود فروشنده می باشد . هزینه ها معمولا به شکل هزینه های مستقیم و هزینه های غیرمستقیم طبقه بندی می شوند . هزینه های مستقیم هزینه های هستند که برای استفاده ی انحصاری در پروژه (برای مثال، حقوق نیروی انسانی تمام وقت پروژه ) انجام می شوند . هزینه های غیرمستق یم که هزینه های سربار نیز نامیده می شوند، هزینه هایی هستند که توسط سازمان اجرایی به عنوان هزینه ی انجام کسب و کار (برای مثال، حقوق مدیران اجرایی شرکت ) درنظر گرفته می شوند . هزینه های غیرمستقیم معمولاً به عنوان درصدی از هزینه های مستقیم محاسبه می گردند . پیمان های بازپرداخت هزینه اغلب انگیره هایی برای تحقق یا فراتر رفتن از اهداف منتخب پروژه همچون اهداف زمان بندی یا هزینه ی کل را دربرمی گیرند.
o پیمان های زمان و مواد - پیمان های زمان و مواد یک نوع ترکیبی از توافقات پیمانی هستند که شامل هر دو نوع توافق بازپرداخت ه زینه و قیمت مقطوع می باشند . پیمان های زمان و مواد از آن جهت که پایان مشخصی ندارند، به توافقات هزینه ای شبیه می باشند؛ چرا که کل ارزش این توافق در زمان عقد [پیمان] تعیین نمی شود . به این نحو پیمان های زمان و مواد درصورتی که از نوع توافقات بازپرداخت هزینه باشند، می توانند از لحاظ مبلغ پیمان افزایش یابند . برعکس، هنگامی که برای مثال نرخ واحدها از پیش توسط فروشنده یا خریدار تعیین شده باشد، همانند زمانی که هر دو طرف بر سر نرخ [قیمت] به توافق رسیده باشند، توافقات زمان و مواد « مهندسان ارشد » دسته ی می توانند شبیه توافقات واحد مقطوع باشند.
1-3- خروجی های برنامه ریزی تدارکات
1- برنامه ی مدیریت تدارکات
برنامه ی مدیریت تدارکات می بایست نحوه ی مدیریت بر مابقی فرایندهای تدارکات (از برنامه ریزی درخواست تا خاتمه ی پیمان ) را تشریح نماید . برای مثال:
o چه انواعی از پیمان ها به کار گرفته خواهند شد؟
o اگر برآوردهای مستقلی به عنوان معیار ارزیابی مورد نیاز می باشند، چه کسی و در چه زمانی آنها را تهیه خواهد نمود؟
o اگر سازمان اجرایی دارای یک اداره ی تدارکات می باشد، چه اقداماتی را تیم پروژه می تواند رأساً انجام دهد؟
o اگر اسناد استانداردشد ه ی تدارکات مورد نیاز می باشد، کجا می توان آنها را یافت؟
o تهیه کنندگان چندگانه چگونه مدیریت می شوند؟
o تدارکات چگونه با سایر جنبه های پروژه مانند زمان بندی و گزارش دهی عملکرد هماهنگ خواهد شد؟
یک برنامه ی مدیریت تدارکات می تواند بر اساس نیازهای پروژه به صورت ر سمی یا غیررسمی، مفصل یا کلی باشد . این [برنامه] یک بخش فرعی از برنامه ی پروژه می باشد
2- دستور (های ) کار
دستور کار (SOW) قلم تدارکاتی را با تفصیل کافی تشریح می کند تا به فروشندگان آتی اجازه دهد که تعیین ممکن « تفصیل کافی » . کن ند که آیا در تهیه آن قلم توانا می باشند است بر اساس طبیعت قلم، نیازهای خریدار یا شکل پیمان مورد انتظار، متغیر باشد.
برخی از حوزه های کاربردی انواع مختلف دستور کار را به رسمیت می شناسند . برای مثال، در برخی از حوزه های دولتی، اصطلاح دستور کار برای یک قلم تدارکاتی که [در واقع ] محصول یا خدمتی کاملاً مشخص برای یک قلم (SOO) است، به کار می رود و اصطلاح بیانیه ی اهداف تدارکاتی که به عنوان یک مشکل نیازمند راه حل شناخته شده ای است، استفاده می شود.
دستور کار ممکن است در حین فرایند تدارکات تجدیدنظر ی ا اصلاح گردد . برای مثال، یک فروشنده ی آتی ممکن است یک رویکرد کاراتر یا یک محصول کم هزینه تر نسبت به آنچه در اصل تعیین شده بوده را پیشنهاد دهد . هر قلم منفرد تدارکاتی به یک دستور کار مجزا نیازمند می باشد . با این وجود، چندین محصول یا خدمت می توانند به عنوان ی ک قلم تدارکاتی با یک دستور کار گروه بندی شوند.
دستور کار می بایست تا حدامکان شفاف، کامل و دقیق باشد . دستور کار می بایست یک شرح از هر یک از خدمات جنبی مورد نیاز، همچون گزارش دهی عملکرد یا پشتیبانی عملیاتی پس از پروژه برای قلم تدارک شده را شامل شود . در برخی از حوزه های کاربردی، الزامات محتوایی و شکلی معین برای یک دستور کار وجود دارد.
بالا
2- برنامه ریزی درخواست
برنامه ریزی درخواست متضمن آماده سازی اسناد مورد نیاز به منظور پشتیبانی از درخواست می باشد
2-1- ورودی های برنامه ریزی درخواست
1- برنامه ی مدیریت تدارکات.
در بخش قبل توضیح داده شد
2- دستور (های ) کار.
در بخش قبل توضیح داده شد
3- سایر خروجی های برنامه ریزی .
سایر خروجی های برنامه ریزی که ممکن است از زمانی که در برنامه ریزی تدارکات مورد ملاحظه قرار گرفته اند اصلاح شده باشند، می بایست دوباره به عنوان بخشی از درخواست بازنگری گردند . به خصوص، برنامه ریزی درخواست می بایست به طور دقیق با زمان بندی پروژه همسو گردد.
2-2- ابزارها و تکنیک های برنامه ریزی درخواست
1- فرم های استاندارد
فرم های استاندارد می توانند دربرگیرنده ی پیمان های استاندارد، شرح های استاندارد اقلام تدارکاتی یا نسخه های استاندارد شده ای از تمامی یا بخشی از اسناد مورد نیاز پیشنهاد بها باشند . سازمان هایی که دارای مقدار قابل ملاحظه ای تدارکات می باشند، می بایست تعداد فراوانی از این اسناد استانداردشده در اختیار داشته باشند.
2- رای صاحبنظر
در بخش قبل توضیح داده شد
2-3- خروجی های برنامه ریزی درخواست
1- اسناد تدارکات
اسناد تدارکات به منظور درخوا ست پیشنهادات از فروشندگان آتی به کار می رود . اصطلاحات پیشنهاد بها و اعلام بها عموماً هنگامی به کار می رود که تصمیم گیری در مورد انتخاب منبع بر مبنای قیمت باشد (همچون زمان خرید اقلام تجاری یا استاندارد )، در حالی که اصطلاح طرح پیشنهادی عموماً هنگامی به کار می رود که ملاحظات دیگر همچون مهارت های فنی یا رویکرد فنی در درجه ی اول اهمیت قرار داشته باشند . با این وجود، این اصطلاحات اغلب به جای یکدیگر به کار می روند و می بایست مراقب بود تا برداشت های غیرموجهی در مورد مفهوم اصطلاح به کار رفته ایجاد نشود . نام های متداول برای انواع مختلف اسناد تدارکات عبارتند از : دعوت به مناقصه (IFB) درخواست طرح پیشنهادی (RFP) درخواست اعلام بها (RFQ) ، دعوت به مذاکره و پاسخ اولیه ی پیمانکار
اسناد تدارکات می بایست به منظور تسهیل پاسخ های دقیق و کامل از طرف فروشندگان آتی، ساختاردهی شده ب اشند. این [اسناد] می بایست همیشه دربرگیرنده ی دستور کار، یک شرح از شکل مطلوب پاسخ و همه ی شرایط پیمانی موردنیاز باشد (برای مثال، یک کپی از پیمان نمونه، شرایط غیرمعمول ). در عقد پیمان های دولتی ممکن است بخشی یا همه ی محتوا و ساختار اسناد تدارکات توسط مقررات تعریف شده باشند.
اسناد تدارکات می بایست به حدی دقیق باشند تا پاسخ هایی یکدست و قابل مقایسه را تضمین نمایند، اما می بایست به حدی انعطاف پذیر باشند تا امکان ملاحظه ی پیشنهادهای فروشندگان در مورد راه های بهترِ تحقق الزامات را فراهم سازند.
2- معیارهای ارزیابی
معیارهای ارزیابی به منظور رتبه بندی یا نمره دهی به طرح های پیشنهادی، مورد استفاده قرار می گیرد . این معیار ها می توانندعینی (برای مثال « مدیر پروژه ی مورد نظر باید یک حرفه ای مدیریت پروژه، دارای گواهینامه PMP باشد » ) یا ذهنی (برای مثال « مدیر پروژه ی مورد نظر باید از تجربیات پیشین در پروژه های مشابه مدرک آورده باشد» ) باشند . معیارهای ارزیابی اغلب به عنوان بخشی از اسناد تدارکات محسوب می شوند.
در صورتی که قلم تدارکاتی از تعدادی از منابع قابل قبول به راحتی دردسترس باشد، ممکن است که معیارهای ارزیابی به قیمت خرید محدود شوند (در این مورد قیمت خرید شامل هزینه ی قلم و مخارج فرعی همچون تحویل می شود ). هنگامی که این حالت برقرار نیست، به منظور پشتیبانی از یک سنجش، معیارهای انتخاب دیگری باید شناسایی و مستند گردند. برای مثال:
o فهم نیاز - به گونه ای که در طرح پیشنهادی فروشنده تشریح شده است.
o هزینه های کلی یا هزینه ی چرخه ی حیات - آیا فروشنده ی انتخاب شده کمترین هزینه ی کل (هزینه ی خرید به علاوه هزینه ی عملیات) را ارائه می کند؟
o قابلیت فنی - آیا فروشنده مهارت های فنی و دانش مورد نیاز را دارد یا می توان از فروشنده منطقاً ان تظار داشت که آنها را به دست آورد؟
o رویکرد مدیریت - آیا فروشنده فرایندها و رویه های مدیریت به منظور تضمین یک پروژه ی موفق را دارد یا می توان از فروشنده منطقاً انتظار داشت آنها را تهیه کند؟
o ظرفیت مالی - آیا فروشنده منابع مالی لازم را دارد یا می توان از او منطقاً انتظار داشت که آنها را تأمین کند؟
3- به روزآوری های بیانیه ی کا ر
بیانیه ی کار قبلا تشریح شده است . ممکن است در حین برنامه ریزی درخواست، اصلاحیه هایی بر یک یا تعداد بیشتری از بیانیه های کار شناسایی شوند.
بالا
3- درخواست
درخواست متضمن به دست آور دن پاسخ هایی (پیشنهادهای بها و طرح های پیشنهادی ) از فروشندگان آتی در مورد چگونگی تحقق نیازهای پروژه می باشد . معمولاً بخش اعظم تلاش های واقعی در این فرایند بدون هیچ هزینه ای برای پروژه،[صرفا] توسط فروشندگان آتی انجام خواهد شد.
3-1- ورودی های درخواست
1- اسناد تدارکات.
در بخش قبل توضیح داده شد
2- فهرست های فروشندگان ذیصلاح .
برخی از سازمان ها، فهرست ها یا پرونده های حاوی اطلاعات فروشندگان آتی را نگهداری می کنند . این فهرست ها معمولاً دارای اطلاعاتی در مورد تجارب پیشین و سایر خصوصیات فروشندگان آتی می باشند.
در صورتی که چنین فهرست هایی به سهولت دردسترس نباشد، تیم پروژه مجبور خواهد بود تا منابع را خود تهیه نماید . اطلاعات عمومی به صورت گسترده ای از طریق اینترنت، دفترهای راهنمای کتابخانه ای، انجمن های محلی مرتبط، کاتالوگ های تجاری و منابع مشابه قابل حصول می باشد . ممکن است اطلاعات تفصیلی در مورد منابع خاص به تلاش های گسترده تر همچون بازدید محل یا برقراری ارتباط با مشتریان پیشین، نیاز داشته باشد. ممکن است اسناد تدارکات برای همگی یا برخی از فروشندگان آتی ارسال شوند.
3-2- ابزارها و تکنیک های درخواست
1- گفتگوهای پیشنهاددهندگان.
گفتگوهای پیشنهاددهندگان ( گفتگوهای پیمانکاران ، گفتگوهای فروشندگان ، گفتگوهای پیش از پیشنهاد بها نیز گفته می شود ) عبارتند از جلساتی با فروشندگان آتی پیش از تهیه ی طرح پیشنهادی. این جلسات به منظور حصول اطمینان از اینکه کلیه فروشندگان آتی یک فهم شفاف و مشترک از تدارکات (الزامات فنی، الزامات پیمانی و غیره ) دارند، مورد استفاده قرار می گیرند . ممکن است پاسخ به پرسش ها به عنوان اصلاحیه در اسناد تدارکات گنجانده شوند . کلیه فروشندگان بالقوه باید در حین این فرایند از جایگاه یکسان برخوردار باشند.
2- درج آگهی.
فهرست های موجود از فروشندگان بالقوه را اغلب می توان از طریق درج آگهی در نشریات دوره ای عمومی مانند روزنامه ها یا نشریات تخصصی مانند مجلات حرفه ای گسترش داد . برخی حوزه های تحت اختیار دولت نیازمند درج آگهی عمومی در مورد انواع خاصی از اقلام تدارکاتی می باشند، اغلب حوزه های تحت اختیار دولت در مورد یک پیمان دولتی برای [انتخاب] پیمانکاران فرعی به درج آگهی عمومی ملزم می باشند.
3-3- خروجی های درخواست
1- طرح های پیشنهادی.
طرح های پیشنهادی اسنادی هستند که توسط فروشندگان تهیه شده، توانایی و تمایل فروشنده را برای تهیه محصول درخواست شده تشریح می کنند . طرح های پیشنهادی مطابق با الزامات اسناد تدارکات مربوطه، آماده می شود. طرح های پیشنهادی ممکن است با یک ارائه ی شفاهی همراه باشد.
بالا
4- انتخاب منبع
انتخاب منبع متضمن دریافت اعلامهای بها و طرح های پیشنهادی و به کارگیری معیار ارزیابی به منظور انتخاب یک تأمین کننده است . ممکن است لازم باشد به غیر از هزینه یا قیمت، عوامل متعدد دیگری در فرایند تصمیم گیری انتخاب منبع ارزیابی شوند.
o قیمت می تواند تعیین کننده ترین عامل اصلی برای [انتخاب] یک قلم غیرموجود باشد، اما اگر ثابت شود فروشنده قادر به تحویل به موقع محصول نمی باشد، ممکن است پایین ترین قیمت پیشنهادی کمترین هزینه را موجب نشود.
o اغلب طرح های پیشنهادی را به دو بخش فنی (روش) و تجاری (قیمت) تقسیم نموده و هریک را به صورت جداگانه ارزیابی می نمایند.
o ممکن است برای محصولات حیاتی به چندین منبع نیاز باشد.
ابزارها و تکنیک های تشریح شده می توانند به صورت منفرد یا ترکیبی مورد استفاده قرار گیرند . برای مثال، یک سیستم وزن دهی می تواند برای موارد زیر به کار رود:
o انتخاب یک منبع منفرد که از او خواسته خواهد شد که یک پیمان استاندارد را امضا نماید.
o رده بندی کلیه ی طرح های پیشنهادی به منظور تعیین یک توالی مذاکره ای.
در مورد اقلام اصلی تدارکاتی، ممکن است این فرایند تکرار شود . ممکن است یک فهرست کوتاه از فروشندگان ذیصلاح بر اساس یک پیشنهاد اولیه انتخاب شود و پس از آن یک ارزیابی مفصل تر براساس یک پیشنهاد تفصیلی تر و جامع تر انجام پذیرد.
4-1- ورودی های انتخاب منبع
1- طرح های پیشنهادی.
در بخش قبل توضیح داده شد
2- معیارهای ارزیابی.
ممکن است معیارهای ارزیابی به منظور ارائه ی طریقی برای ارزیابی قابلیت ها و کیفیت محصولات تأمین کنندگان، نمونه هایی از خدمات یا محصولات قبلی تولید شده توسط آنها را دربرگیرد. ممکن است این معیارهای ارزیابی دربرگیرنده ی بازبینی گذشته ی تأمین کنندگان با سازمان منعقدکننده ی پیمان باشد .
3- خط مشی های سازمانی .
سازمان های درگیر در تدارکات پروژه عموماً دارای خط مشی های رسمی می باشند که ارزیابی طرح های پیشنهادی را تحت تأثیر قرار می دهند.
4-2- ابزارها و تکنیک های انتخاب منبع
1- مذاکرات پیمان.
مذاکرات پیمان متضمن شفاف سازی و توافق دوطرفه در مورد ساختار و الزامات پیمان پیش از امضا آن می باشد . تا حدامکان، بیان نهایی پیمان می بایست کل توافقات حاصل شده را منعکس نماید . موضوعات پوشش داده شده معمولاً شامل این موارد بوده ولی به آنها محدود نمی باشند : مسؤولیت ها و اختیارات، شرایط و قوانین قابل استفاده، رویکردهای مدیریتی فنی و تجاری، تأمین مالی پیمان و قیمت. برای اقلام پیچیده ی تدارکاتی، مذاکرات پیمان می تواند یک فرایند مستقل با ورودی ها (برای مثال، موضوعات یا فهرست اقلام خاتمه نیافته) و خروجی های (برای مثال، پیش نویس توافق) خاص خود باشد.
2- سیستم وزن دهی.
یک سیستم وزن دهی روشی به منظور کمی نمودن داده های کیفی جهت حداقل نمودن اثر پیش داوری فردی بر انتخاب ( منبع می باشد . اکثر چنین سیستم هایی متضمن این موارد می باشند : 1) تخصیص یک وزن عددی به هریک از معیارهای ارزیابی 2) رتبه بندی فروشندگان آتی در هر معیار 3) ضرب نمودن وزن در رتبه و 4) جمع زدن نتایج حاصله به منظور محاسبه ی یک امتیاز کلی. می باشند.
3- سیستم غربالگری.
یک سیستم غربالگری متضمن تعیین حداقل الزامات عملکرد برای یک یا بیش از یکی از معیارهای ارزیابی می باشد . برای مثال، ممکن است از یک فروشنده ی آتی خواسته شود که یک مدیر پروژه با مشخصات (صلاحیت) خاص برای مثال یک نفر دارای مدرک PMP را پیش از آنکه مابقی طرح پیشنهادیش بررسی گردد، پیشنهاد دهد.
4- برآوردهای مستقل.
سازمان تدارک کننده ممکن است برای بسیاری از اقلام تدارکاتی، برآوردهای مستقل خود را به منظور بررسی قیمت گذاری پیشنهادی تهیه نماید . ممکن است تفاوت های اساسی این برآوردها معرف این موضوع باشد که دستور کار کافی نبوده یا فروشنده ی آتی در پاسخ کامل به دستور کار خطا کرده یا دچار بدفهمی شده است . اغلب از برآوردهای مستقل با عنوان برآورد هزینه ی معقول، یاد می شود.
4-3- خروجی های انتخاب منبع
1- پیمان.
یک پیمان عبارتست از یک توافقنامه ی الزام آور دوجانبه که فروشنده را ملزم می سازد تا محصول مشخصی را ارائه دهد و خریدار را ملزم می کند که برای آن وجهی پرداخت نماید . یک پیمان یک بحث مرتبط با حقوق است که تابع قوانین دادگاه ها می باشد . این توافقنامه می تواند ساده یا پیچیده باشد و معمولاً (ولی نه همیشه) منعکس کننده سادگی یا پیچیدگی محصول می باشد . پیمان ها ممکن است در میان سایر نام ها با عناوین پیمان ، توافقنامه ، پیمان فرعی ، درخواست خرید یا قول نامه نامیده شوند . اکثر سازمان ها دارای خط مشی ها و رویه های مستندی می باشند که به صورت ویژه شخصی را که می تواند چنین موافقت نامه هایی را از طرف سازمان امضا کند تعریف می نمایند و به آن تفویض اختیار تدارکات گفته می شود.
هرچند که کلیه ی اسناد پروژه به شکلی تابع بازنگری یا تأیید می باشند، ماهیت الزام آور حقوقی پیمان معمولاً بدین معناست که این سند تابع یک فرایند تأیید گسترده تر است . در کلیه ی حالات، تمرکز اصلی فرایند بازنگری و تأیید می بایست بر حصول اطمینان از این موضوع باشد که بیان پیمان، محصول یا خدمتی را تشریح می کند که نیاز شناسایی شده را محقق نماید . در حالتی که پروژه های عمده توسط مؤسسات عمومی تعهد شده باشند، فرایند بازنگری حتی ممکن است شامل بازنگری عمومی موافقتنامه نیز بشود.
بالا
5- اداره پیمان
اداره ی پیمان عبارتست از فرایند حصول اطمینان از اینکه عملکرد فروشنده الزامات پیمان را محقق می سازد . در پروژه های بزرگ تر دارای چندین تأمین کننده ی محصولات و خدمات، یک جنبه ی کلیدی اداره ی پیمان، مدیریت وجوه اشتراک میان تأمین کنندگان مختلف می باشد . ماهیت حقوقی رابطه ی پیمانی ملزم می نماید که تیم پروژه به شدت مراقب عواقب حقوقی اقداماتی باشند که در هنگام اداره ی پیمان اتخاذ می نمایند .
اداره ی پیمان متضمن به کارگیری فرایندهای مدیریت پروژه ای مناسب در رابطه(ها)ی پیمانی و یکپارچگی خروجی های این فرایندها در مدیریت کلی پروژه می باشد . اغلب زمانی که فروشندگان و محصولات متعددی موجود باشند این یکپارچگی و هماهنگی در سطوح مختلف شکل می گیرد . فرایندهای مدیریت پروژه ای که باید اعمال گردند، عبارتند از :
o اجرای برنامه ی پروژه به منظور تصویب کار پیمانکار در زمان مناسب.
o گزارش دهی عملکرد به منظور نظارت بر عملکرد هزینه ای، زمان بندی و فنی پیمانکار.
o کنترل کیفی به منظور بازرسی و صحت سنجی کفایت محصول پیمانکار.
o کنترل تغییرات به منظور حصول اطمینان از اینکه تغییرات به صورتی مناسب تأیید شده باشند و کلیه ی
افراد نیازمند به آگاهی از تغییرات، از آنها مطلع گردند.
اداره ی پیمان یک مؤلفه ی مالی مدیریت را نیز دارا می باشد . شرایط پرداخت می بایست در پیمان تعریف شوند و باید یک ارتباط مشخص بین پیشرفتی که فروشنده حاصل نموده و پرداخت جبرانی به فروشنده برقرار باشد.
5-1- ورودی های اداره ی پیمان
1- پیمان.
در بخش قبل توضیح داده شد
2- نتایج کار.
نتایج کار فروشندگان (چه دستاوردهایی تکمیل شده اند و کدام ها [تکمیل] نشده اند، تا چه حد استانداردهای کیفیت محقق شده اند، چه هزینه هایی انجام شده اند یا تعهد شده اند و غیره ) به عنوان بخشی از اجرای برنامه ی پروژه جمع آوری می گردند
3- درخواست های تغییرات.
درخواست های تغییرات می توانند شامل اصلاحاتی در مفاد پیمان یا اصلاحاتی در شرح محصول یا خدمتی که قرار است تأمین گردد، باشد . درصورتی که کار فروشنده رضایت بخش نباشد، آنگاه تصمیم در باب فسخ پیمان نیز به منزله ی یک درخواست تغییر اداره خواهد شد . تغییرات بحث برانگیز، که در آنها فروشنده و تیم مدیریت پروژه نمی توانند برسر پرداخت بابت تغییر به توافق دست یابند، ادعاهای خسارت، مشاجرات و استیناف خوانده می شوند.
4- صورت وضعیت های فروشنده .
فروشنده باید به منظور درخواست پرداخت برای کار انجام گرفته برای یک تاریخ تا تاریخی دیگر، صورت وضعیت هایی صادر نماید . الزامات صدور صورت وضعیت، شامل مستندسازی های پشتیبان ضروری، در پیمان تعریف شده اند.
5-2- ابزارها و تکنیک های اداره ی پیمان
1- سیستم کنترل تغییرات پیمان.
سیستم کنترل تغییرات پیمان فرایند نحوه ی اصلاح پیمان را تعریف می نماید . این سیستم دربرگیرنده ی کارهای دفتری ، سیستم های پیگیری، رویه های شفاف سازی مشاجرات و سطوح تأیید مورد نیاز برای تصویب تغییرات می باشد . سیستم کنترل تغییرات پیمان می بایست با سیستم کنترل یکپارچه ی تغییرات، یکپارچه گردد .
2- گزارش دهی عملکرد.
گزارش دهی عملکرد اطلاعاتی درمورد اینکه فروشنده با چه اثربخشی در حال دستیابی به اهداف پیمان میباشد را برای مدیریت فراهم مینماید
3- سیستم پرداخت
معمولاً پرداخت ها به فروشنده از طریق سیستم پرداخت حساب های سازمان اجرایی انجام می پذیرد . در پروژه های بزرگ تر با تعداد فراوان یا پیچیدگی الزامات تدارکاتی، ممکن است که پروژه سیستمی مخصوص به خود را تکوین نماید . در هر صورت، سیستم پرداخت باید بازنگری ها و تأییدهایی مناسب توسط تیم مدیریت پروژه را دربرداشته باشد.
5-3- خروجی های اداره ی پیمان
1- مکاتبات.
اغلب مفاد و شرایط پیمان به مستندسازی مکتوب جنبه های خاصی از ارتباطات خریدار /فروشنده از قبیل اخطارهای مربوط به عملکرد نامطلوب و تغییرات یا شفاف سازی های پیمان نیازمند می باشند.
2- تغییرات پیمان
تغییرات بازخورانده شده (تأییدشده و تأییدنشده ) از طریق برنامه ریزی پروژه و فرایندهای مقتضی تدارکات پروژه و برنامه ی پروژه یا سایر مستندات مرتبط، به گونه ای مناسب به روزآوری می شود.
3- درخواستهای پرداخت
در اینجا فرض بر آنست که پروژه از یک سیستم پرداخت خارجی استفاده می نماید . اگر پروژه یک سیستم داخلی مخصوص به خود دارد، خروجی در اینجا تنها « پرداخت ها »خواهد بود.
بالا
6- خاتمه ی پیمان
خاتمه ی پیمان به خاتمه ی اجرا شبیه می باشد، چراکه هم صحت سنجی محصول (آیا کل کار به صورت صحیح و رضایت بخش تکمیل شده است؟ ) و هم خاتمه ی اجرا (به روزآوری سوابق به منظور انعکاس نتایج نهایی و بایگانی این گونه اطلاعات برای استفاده در آینده ) را دربرمی گیرد . ممکن است مفاد و شرایط پیمان رویه های خاصی را برای خاتمه ی پیمان تعیین نمایند . فسخ زودهنگام پیمان یک حالت خاص از خاتمه ی پیمان می باشد.
6-1- ورودی های خاتمه ی پیمان
1- مستند سازی پیمان.
مستندسازی پیمان شامل این موارد بوده ولی به آنها محدود نمی باشد : خود پیمان به همراه کلیه ی زمان بندی های پشتیبان، تغییرات درخواست شده و تأیید شده، هرگونه سند فنی تهیه شده توسط فروشنده، گزارشات عملکرد فروشنده، اسناد مالی از قبیل صورت وضعیت ها و سوا بق پرداخت ها و نتایج هرگونه بازرسی های مرتبط با پیمان.
6-2- ابزارها و تکنیک های خاتمه ی پیمان
1- ممیزی های تدارکات.
ممیزی تدارکات عبارتست از یک بازنگری ساختار یافته از فرایندهای تدارکات از برنامه ریزی تدارکات تا اداره ی پیمان . هدف یک ممیزی تدارکات شناسایی موفقیت ها و شکست هایی است که انتقال به سایر اقلام تدارکاتی در پروژه ی جاری یا سایر پروژه های سازمان اجرایی را تضمین می نماید.
6-3- خروجی های خاتمه ی پیمان
1- پرونده ی پیمان.
می بایست یک مجموعه ی کامل از سوابق فهرست شده برای ملحوظ شدن در سوابق نهایی پروژه تهیه گردد.
2- خاتمه و پذیرش رسمی.
می بایست فرد یا سازمان مسؤول اداره ی پیمان یک گواهی رسمی مکتوب مبنی بر اتمام پیمان به فروشنده ارائه دهد . الزامات پذیرش یا خاتمه ی رسمی معمولاً در پیمان تعریف می گردند.